Tirez sur un fil.
Ce que la reliance change dans une entreprise.

Rentable ou responsable, l'un contre l'autre. Résilience, robustesse, économie circulaire, économie de la fonctionnalité, économie régénérative. Ces mots décrivent chacun un symptôme différent. Un seul en nomme la cause commune, et permet de sortir de ce faux choix. C'est la reliance, appliquée ici au modèle économique.

Rentable ou responsable. Ce choix n'a jamais existé. Ce qui existe, c'est un modèle économique qui sait, ou ne sait pas, se relier à ce qui l'entoure.

Un dirigeant publie un rapport RSE exemplaire la même année où sa chaîne d'approvisionnement n'a pas changé d'un fournisseur. Une entreprise affiche un objectif de sobriété et continue de piloter ses équipes commerciales sur le seul volume vendu. Une collectivité impose des critères environnementaux dans ses appels d'offres et retient, in fine, le prix le plus bas. Ce ne sont pas des scandales. Ce sont des incohérences ordinaires, celles que vit quiconque dirige ou pilote une organisation aujourd'hui, pris entre un discours qui a changé et des indicateurs qui n'ont pas bougé.

Ces incohérences ne tiennent pas à un manque de bonne volonté. Elles tiennent à un problème de mesure. Le modèle économique dominant continue de faire de la quantité vendue, produite ou consommée le principal indicateur de la valeur créée, alors même que les ressources sur lesquelles il s'appuie, matérielles, humaines, relationnelles, ne sont pas extensibles à l'infini. Tant que ce décalage entre ce qu'on mesure et ce qui compte vraiment reste ignoré, les meilleures intentions se heurtent au même mur.

Un mot existe pour nommer ce qui pourrait combler ce décalage. Il vient de la sociologie, pas du monde de l'entreprise. Cet article en retrace l'origine, en propose une définition aussi consensuelle que possible, puis l'applique là où personne ne l'a encore fait sérieusement, le modèle économique lui-même.

Ce que résilience et robustesse ne disent pas

La résilience, c'est encaisser un choc et revenir à l'état d'avant. Le problème, c'est que l'état d'avant est souvent ce qui a produit le choc. Revenir à la normale n'est pas un projet, c'est un pansement.

La robustesse va plus loin. Le biologiste Olivier Hamant, avec qui j'ai la chance d'échanger régulièrement et dont les travaux connaissent aujourd'hui un écho mérité, la définit ainsi : un système vivant ne tient pas parce qu'il est optimisé, il tient parce qu'il fluctue, s'adapte, garde du jeu. « Ringardiser la performance, construire la robustesse », écrit-il. L'idée est puissante et je m'en sers largement dans mon travail.

Elle décrit cependant une propriété, la capacité à tenir, sans dire ce qui permet cette capacité. Un arbre isolé peut être robuste. Une forêt tient plus longtemps, non pas parce que chaque arbre est plus solide, mais parce qu'ils partagent leurs racines, leur eau, leurs signaux d'alerte face aux parasites. Entre l'arbre et la forêt, la différence n'est pas la robustesse. C'est le lien.

C'est cette différence qu'un mot vient nommer : la reliance.

Une généalogie de soixante ans, et une coïncidence personnelle

Le mot apparaît en 1963, sous la plume du sociologue Roger Clausse, pour décrire la façon dont les médias de masse, cinéma, presse, radio, télévision, créent du lien social. Il y a une coïncidence qui m'a frappé en remontant cette histoire. Avant de m'intéresser aux modèles économiques, j'ai fait mes armes dans ce monde-là, la vidéo, les médias, le journalisme. Le premier terrain où le mot reliance a été pensé est très exactement celui d'où je viens.

En 1970, le sociologue belge Marcel Bolle de Bal, professeur à l'Université libre de Bruxelles, en fait un concept structuré. Sa définition, encore aujourd'hui la plus reprise : créer ou recréer des liens, établir ou rétablir une liaison entre une personne et un système dont elle fait partie. Il le construit en miroir de son inverse, la déliance, la rupture qui isole et fragilise. Son ouvrage de référence, Voyages au cœur des sciences humaines. De la reliance, paraît en 1996. Il y distingue quatre dimensions, devenues la grille de lecture la plus consensuelle du concept : le rapport au vivant et à ses cycles, l'appartenance à une humanité commune au-delà des différences, la cohérence intérieure d'une personne avec ses propres valeurs, et les liens réciproques et durables entre les membres d'une communauté.

En 1995, Edgar Morin s'empare du mot : « Cette notion de reliance, j'en avais besoin, cela me paraît de plus en plus évident. » Il en fait un pilier de sa pensée de la complexité, avec un déplacement décisif. Chez lui, la reliance n'est plus seulement un état, quatre dimensions à vérifier chez une personne ou une communauté. C'est un mécanisme, celui qui fait tenir n'importe quel système vivant ou social dans la durée. Il en isole trois propriétés. La dialogique, d'abord, deux logiques contraires qui coexistent sans s'annuler, l'ordre et le désordre, l'individuel et le collectif. La récursivité, ensuite, les effets d'un système redeviennent les causes de ses propres transformations, en boucle, jamais en ligne droite. L'hologrammie, enfin, la partie contient le tout, et le tout se retrouve dans chaque partie. Sa formule la plus dense résume l'ensemble : « La pensée complexe est la pensée qui relie. L'éthique complexe est l'éthique de reliance. »

C'est cette dimension systémique qui me touche le plus dans ce concept. Nous ne vivons pas dans un monde d'acteurs séparés qui interagissent de temps en temps. Nous vivons dans un monde d'interactions permanentes, où chaque décision d'une entreprise porte en elle le système entier dont elle dépend, ses fournisseurs, son territoire, ses clients, et où ce système, en retour, se trouve transformé par chacune de ses décisions. Un premier pont vers l'entreprise a déjà été esquissé, notamment par l'Institut Florian Mantione côté management. Je m'appuie sur ce travail pour l'étendre à un terrain qu'il ne couvre pas encore, celui où se joue vraiment la durabilité d'une organisation, son modèle économique.

Voici comment je fais dialoguer ces sept points avec le monde de l'entreprise, et avec les quatre piliers de ma méthode d'accompagnement, présentés plus bas.

Des philosophes plus récents creusent des sillons voisins, sans toujours employer le mot. Le philosophe Alexandre Monnin, théoricien de la redirection écologique, parle de « réparer, maintenir, démanteler » plutôt que produire, et d'une diplomatie des interdépendances entre systèmes techniques et écologiques. La philosophe Cynthia Fleury défend une « vulnérabilité en partage » où le lien et l'attention priment sur la performance solitaire. Vocabulaires différents, structure de pensée commune, celle d'un monde qui ne se pense plus par addition d'acteurs séparés, mais par systèmes d'interactions.

Une architecture déjà en construction, mais encore dispersée

Plusieurs familles de modèles économiques travaillent la même intuition, chacune avec son vocabulaire.

L'économie circulaire, avec ses sept piliers identifiés par l'ADEME, du réemploi à l'écologie industrielle et territoriale, repose sur la coopération entre acteurs plutôt que sur l'optimisation solitaire d'une chaîne de production.

L'économie de la fonctionnalité et de la coopération, portée depuis les années 2000 par l'économiste Christian du Tertre et aujourd'hui par l'Institut européen de l'économie de la fonctionnalité et de la coopération (IEEFC), pousse le principe plus loin, vendre une performance d'usage plutôt qu'un bien isolé. On ne vend pas une perceuse, on vend un trou dans un mur. Le fournisseur n'a plus intérêt à vendre davantage, il a intérêt à coopérer, avec le client, les fournisseurs, parfois les concurrents, le territoire.

L'économie régénérative, que l'économiste Christophe Sempels développe à travers sa structure LUMIA, va plus loin encore, une activité pensée pour redonner au vivant plus qu'elle ne lui prend.

Les sociétés à mission, depuis la loi Pacte de 2019, inscrivent dans leurs statuts des objectifs vérifiés par un tiers indépendant, une façon de se relier juridiquement à autre chose que le seul profit.

Ce ne sont pas des modèles concurrents. Ce sont des variations sur un même geste, refuser l'isolement comme stratégie. Ce qui leur manque encore, c'est un cadre commun pour les relier entre elles, et surtout une manière de les rendre opérationnelles pour un dirigeant qui doit, demain matin, décider comment il facture. C'est l'objet de ce qui suit.

Quatre piliers pour rendre la reliance opérationnelle

Ma méthode d'accompagnement des dirigeants tient sur quatre piliers. Pas quatre cases à cocher l'une après l'autre. Quatre questions reliées entre elles, où tirer sur l'une déplace les trois autres.

Externalités, ce que l'entreprise produit sans le facturer

Chaque activité produit des effets qui échappent au prix de vente. Des effets subis, ceux que l'entreprise encaisse sans les avoir choisis, une pénurie chez un fournisseur, une pression réglementaire. Et des effets induits, ceux qu'elle génère elle-même, positifs ou négatifs.

La plupart des entreprises ne regardent qu'un quart de ce tableau, l'induit négatif, celui du bilan carbone. Voici comment j'ai appris à lire les trois autres cases, avec mes deux entreprises.

Chez Adaptable, l'externalité positive la plus visible est environnementale, des tonnes de mobilier qui échappent à la benne. Mais la vraie richesse est ailleurs. Nous travaillons avec un ESAT sur la transformation des meubles, une externalité sociale directe, de l'emploi pour des personnes en situation de handicap. Il y a une troisième externalité, plus discrète, celle qu'on déclenche chez les autres. Quand on dit à un client, ne rachetez pas du neuf, transformons ce que vous avez déjà, on ne se contente pas de lui vendre une prestation. On l'embarque dans une réflexion qu'il n'avait pas prévu d'avoir, sur ses propres achats, ses propres fournisseurs. C'est une externalité positive induite chez un tiers, la nôtre se propage dans sa politique d'achat à lui. Le pari, assumé, c'est que la performance clinquante du neuf devienne elle-même obsolète, tout en gardant l'exigence d'élégance et d'image de marque. S'amuser à faire avec ce qu'on a, sans rien perdre en esthétique, c'est aussi ça, relier.

Chez Everest, le point de départ était inverse, une externalité négative que je portais moi-même. Le modèle classique d'une agence de communication pousse à vendre toujours plus, plus de sites, plus de logos, plus de vidéos, plus de data, plus de serveurs. Chaque euro de chiffre d'affaires supplémentaire alourdissait mécaniquement l'empreinte numérique de nos clients, et parfois usait nos propres équipes, poussées à produire toujours plus de contenu pour des résultats qui plafonnaient. Deux externalités négatives, environnementale et sociale, produites par le succès commercial lui-même. Nous avons construit les Nanosites, puis basculé vers un modèle d'abonnement centré sur l'accompagnement, faire mieux avec moins plutôt que produire plus de communication, plus de réseaux sociaux, plus partout. Une réserve honnête ici, à l'heure de l'intelligence artificielle, personne n'a encore trouvé la martingale d'une IA légère. Mais il faut garder cette question dans le champ de vision, sans quoi la sobriété numérique reste un slogan de plus.

Raison d'être, ce qui justifie que l'entreprise existe

Pas la formule qu'on écrit une fois pour l'accrocher au mur. La question qu'on doit pouvoir reposer chaque année, ce qui fait qu'une entreprise existe, ou n'existe pas.

Coopération, le lien en interne comme en externe

La coopération ne se limite pas à un fournisseur de confiance. Elle a une dimension psychosociale, une entreprise qui pilote ses équipes uniquement au volume ne peut pas durablement coopérer à l'extérieur. La déliance interne finit toujours par se voir dehors.

Trois cercles à distinguer :

• En interne : gouvernance, reconnaissance du travail réel.
• En externe marchand : clients, fournisseurs, parfois concurrents.
• En externe territorial : écosystème local, collectivités.

Pour chacun, une seule question : qu'est-ce qu'on partage ici, de l'information, de la décision, ou de la valeur ? Plus la réponse avance dans cette liste, plus la coopération est réelle.

Monétaire, le pilier qui rend les trois autres tenables

Le seul des quatre qui ne se pense pas seul. Il vient après, et c'est lui qui relie l'ensemble : est-ce que la façon dont l'entreprise facture récompense, ou punit, ce que les trois premiers piliers viennent de définir ?

Une raison d'être magnifique ne résiste pas longtemps à des commerciaux motivés au seul volume. L'incohérence finit toujours par gagner.

Quelques architectures possibles, selon ce qu'on cherche à aligner :

• Aligner sur l'usage : abonnement, location.
• Aligner sur l'externalité positive recherchée : revenu partagé, indexé sur un résultat.
• Aligner sur la coopération : financement mutualisé entre pairs, gouvernance coopérative.

Le bon modèle économique n'est pas celui qui choisit entre rentable et responsable. C'est celui qui rend rentable ce qui est responsable.

Deux fils que je tire

Chez Adaptable, la raison d'être, upcycler du mobilier plutôt que le jeter, s'ancre dans ce que Bolle de Bal appelle la dimension cosmique de la reliance, le rapport à la matière et à ses cycles. Elle entraîne une externalité sociale, l'insertion par le travail via un ESAT, la dimension sociale cette fois, des liens réciproques et durables. Cette raison d'être appelle une coopération obligée, avec l'ESAT, avec des fournisseurs locaux, avec des clients qu'on embarque malgré eux dans une réflexion sur leurs propres achats. Personne ne fait ça seul. Et cette coopération n'est viable que si le pilier monétaire est cohérent, la location plutôt que la vente. Vendre au volume aurait contredit tout le reste. C'est un exemple assez pur de ce que Morin appelle la récursivité, l'effet produit sur un client devient à son tour la cause d'une transformation chez lui, en boucle, jamais en ligne droite.

Chez Everest, le fil se tire autrement. La raison d'être a changé après coup, ce qui touche la dimension ontologique, l'appartenance à plus grand que soi, ici la conviction qu'un numérique plus léger sert un intérêt qui dépasse l'agence. Ce changement n'a tenu que parce qu'il s'est d'abord joué en interne, dimension psychologique, la cohérence du dirigeant et des équipes avec leurs propres valeurs, avant de se voir dehors. La coopération, ensuite, avec les développeurs, les hébergeurs, les clients eux-mêmes, a dû se réinventer autour d'un objectif commun, peser moins lourd. Et le pilier monétaire, l'abonnement, a rendu tenable ce que le modèle à la prestation interdisait, gagner sa vie en produisant moins. Ambition et sobriété ont fini par coexister sans s'annuler, exactement ce que Morin appelle la dialogique.

Les quatre piliers ne se remplissent pas l'un après l'autre. Ils se génèrent les uns les autres. Et les dimensions de la reliance, cosmique, ontologique, psychologique, sociale, ne sont jamais loin. Elles sont la grammaire cachée sous chaque pilier.

Ce déplacement enlève un fardeau autant qu'il donne un cadre. Plus besoin de tout résoudre en même temps, ni de choisir entre faire du bien et faire du chiffre. Il suffit de vérifier que les quatre piliers se tiennent entre eux. Et c'est là que se loge une opportunité que peu d'entreprises exploitent encore, un dirigeant qui aligne ses quatre piliers ne fait pas seulement un choix plus juste. Il rend visible, et facturable, ce que ses concurrents laissent filer gratuitement.

Ce que le terrain donne à voir

Une hypothèse théorique ne vaut que si le terrain la confirme, à toutes les échelles. Je l'ai testée dans mes propres entreprises, dans des exemples nationaux, et dans une étude conduite pour l'ADEME.

J'ai fondé l'Agence Everest en 2002, sous le nom de Scenarii Vidéo et Multimédia. C'est cette entreprise qui m'a permis de construire ma pensée et d'expérimenter, bien avant d'avoir le mot pour la nommer. En 2020, nous développons les Nanosites, des sites internet qui pèsent environ 300 kilo-octets par page, sept fois moins que la moyenne mondiale, chargés en moins de deux secondes en 3G. Aucun acteur seul ne peut rendre un site sept fois plus léger, il a fallu repenser toute la chaîne avec les développeurs, les clients, l'hébergeur.

J'ai fondé Adaptable Upcycling en 2022. Le point de départ, 3,21 millions de tonnes de meubles de bureau en parfait état sont jetées chaque année en France. En 2023, l'entreprise a évité la mise en décharge de 300 tonnes de mobilier, avec l'objectif de dépasser 1 000 tonnes annuelles dans les prochaines années.

Le même mouvement se lit à une tout autre échelle. Chez Michelin, Camille de Marquilly, vice-présidente de la supply chain mondiale, résume le basculement en une phrase, l'intensification des usages est le levier d'économie circulaire le plus puissant. Concrètement, un transporteur n'achète plus des pneus, il achète des kilomètres. Et elle va plus loin, la chaîne d'approvisionnement de Michelin ne se construit pas dans les murs de l'entreprise, mais avec des acteurs externes. Un groupe mondial qui reformule sa supply chain autour du lien plutôt que du volume, c'est la même intuition qu'une PME qui bascule vers l'abonnement, à une échelle où elle devient difficile à ignorer.

Dans les Hauts-de-France, Dominique Hays dirige Les Anges Gardins, un jardin d'insertion devenu écopôle alimentaire à Loos-en-Gohelle. Maraîchage biologique, insertion par le travail, coopération étroite avec la collectivité locale. Il raconte avoir eu la chance de travailler avec un service qui comprenait les enjeux climatiques et sociaux. C'est la dimension sociale de Bolle de Bal prise au pied de la lettre, des liens réciproques et durables entre une entreprise, ses salariés en insertion et son territoire.

J'ai eu l'occasion de vérifier cette hypothèse à plus grande échelle encore, en réalisant pour le compte de l'ADEME une étude sur les démarches d'économie de la fonctionnalité et de la coopération en Bretagne, publiée en avril 2025 après une enquête menée auprès de 24 entreprises. Les résultats montrent des bénéfices concrets, stabilisation des revenus, gouvernance plus partagée, réduction des déchets, mais surtout des changements de posture qui parlent directement à la reliance. Chez Kersia, où Damien Leroux pilote le développement et les partenariats internationaux, on résume ainsi le changement : « On va chercher la meilleure solution pour le client, pas la plus rentable à court terme. » À l'Union régionale des Scop et Scic de l'Ouest, que dirige Loïc Julien, des gouvernances partagées avec les sociétaires ont produit un effet qu'aucun tableau financier ne capture, un sentiment d'appartenance renforcé, la dimension sociale, encore elle. Chez Voyages Morio, où Caroline Maréchal pilote la responsabilité sociétale, une navette mutualisée entre plusieurs entreprises du même bassin d'emploi a remplacé des trajets isolés, une dépendance choisie plutôt que subie. Vingt-quatre trajectoires différentes, un même point commun : aucune de ces entreprises n'a gagné en solidité en s'isolant davantage.

Une méthode que je continue d'expérimenter sur le terrain

Ces quatre piliers ne sont pas restés sur le papier. Je les déploie dans mes journées d'expertise auprès de réseaux de dirigeants comme le CJD ou l'APM, et dans mes formations. Je commence aussi à les expérimenter du côté de l'enseignement supérieur, dans les écoles de commerce les plus ouvertes à ces questions, à Sciences Po Rennes notamment.

Ce que ce mot n'est pas

La rigueur oblige à poser aussi ce que ce concept ne promet pas.

Il n'est pas une martingale sans limite. Un mot qui plaît trop finit toujours par se vider de son contenu. La résilience, l'agilité, l'impact, ont tous connu ce sort, brandis dans des rapports RSE qui ne changent rien à la réalité des chiffres. La reliance peut subir le même effet de mode si elle reste un slogan sans grille de lecture opérationnelle derrière.

Il ne s'agit pas non plus d'un basculement instantané. Selon le panorama national de l'ADEME sur l'économie de la fonctionnalité, le passage à un modèle de ce type prend en moyenne cinq à sept ans. Dans mon étude bretonne, quatorze des vingt-quatre entreprises interrogées n'ont avancé qu'accompagnées, par un dispositif public, un réseau de dirigeants ou un opérateur spécialisé. Les freins les plus fréquents ne sont pas des freins de conviction, ce sont des freins concrets, un accès insuffisant aux outils de financement adaptés, un manque d'indicateurs pour objectiver la performance d'usage, une difficulté à embarquer des équipes commerciales formées à vendre du volume.

Enfin, les preuves apportées ici viennent en partie d'un tissu de PME et d'un territoire, la Bretagne, où la coopération économique a une histoire ancienne, coopératives agricoles, mutuelles, réseaux consulaires actifs. Rien ne garantit que le même modèle produise les mêmes effets dans un grand groupe international ou dans une commande publique standardisée à grande échelle. C'est une des raisons pour lesquelles la suite de ce travail s'adresse aussi directement aux collectivités et aux acheteurs publics, dont le rôle apparaît déterminant dans mon étude pour transformer des trajectoires individuelles en dynamique de territoire.

Ce que ça change, à partir d'aujourd'hui

Rentable ou responsable, ce choix n'existe toujours pas. Ce qui existe, c'est un fil qu'on peut tirer, celui qui relie ce qu'une entreprise prélève, ce pour quoi elle existe, avec qui elle avance, et comment elle facture. Tirer sur un seul de ces quatre points déplace tous les autres.

Je l'ai vérifié dans mes deux entreprises. Je l'ai vérifié chez un géant comme Michelin et chez une structure d'insertion comme Les Anges Gardins. Je l'ai vérifié dans vingt-quatre entreprises bretonnes pour l'ADEME. Et je le vérifie, année après année, dans les organisations que j'accompagne ailleurs, quel que soit leur secteur ou leur taille. Le fil est toujours là.

Répondre à cette question n'exige pas de changer d'ambition. Seulement de changer de boussole. Un dirigeant isolé peut être brillant. Une entreprise reliée tient plus longtemps.

La question n'a jamais été rentable ou responsable.
Elle a toujours été celle-ci : qu'est-ce qui, dans mon modèle, ne tient qu'en s'isolant du reste.
Trouvez ce fil. Tirez dessus.

Sources principales

• Marcel Bolle De Bal — Wikipédia
• Reliance, déliance, liance : émergence de trois notions sociologiques — Sociétés, 2003
• La Reliance — Premier colloque doctoral international, AISLF, Tunis 2016
• Edgar Morin, le génie de la reliance — Jean-Louis Le Moigne
• Déliance, reliance : deux concepts pour analyser le travail du lien — Santé Mentale, 2023
• Comment le concept de reliance d'Edgar Morin transforme le management moderne — Florian Mantione Institut
• La reliance : créer du lien dans une société fragmentée — Nicolas Bouteloup
• Qu'est-ce que l'économie de la fonctionnalité et de la coopération — IEEFC
• Ringardiser la performance, construire la robustesse — Olivier Hamant
• Alexandre Monnin : « Il ne s'agit plus seulement de produire, mais de réparer, maintenir, démanteler » — Millénaire 3
• Cynthia Fleury, La vulnérabilité en partage — Solidarum
• Christophe Sempels et LUMIA, l'entreprise à visée régénérative
• Michelin, l'intensification des usages est le levier d'économie circulaire le plus puissant — Republik
• Un archipel nourricier et solidaire à Loos-en-Gohelle — Banque des Territoires
• Aurélien Pasquier, Pierre-Marie Assimon (ADEME) — Étude des démarches d'économie de la fonctionnalité et de la coopération des entreprises en Bretagne, avril 2025
• Agence Everest, pionnier de sites internet low-tech — Bretagne Économique
• Adaptable Upcycling : quand le mobilier de bureau nous invite à penser un monde plus durable

Aurélien Pasquier

Accompagne depuis plus de vingt ans des dirigeants qui veulent changer de modèle économique sans perdre ce qui fait leur force. Consultant et conférencier spécialisé dans les nouveaux modèles économiques durables, il intervient auprès d'entreprises engagées dans les achats responsables, de collectivités et d'institutions publiques qui veulent faire de la commande publique un levier de reliance plutôt qu'une simple ligne budgétaire.